王振滔：鞋业图霸 与Geox合作如何走向世界 - 王振滔 奥

　　意大利制鞋公司Geox在国内搜索合作伙伴已经2年了，期间江苏森达集团、富贵鸟集团、深圳百丽公司等7家知名产商都向这家意大利公司表白了希望合作的意图，王振滔得知此事也当即拍板，向保利加图，Geox的老板递交了“申请书”。王振滔当时就想，这个品牌在欧洲及美洲都经营得如此成功，如果能够和他们合作他不仅能够从中学习到他们的前卫的设计理念和先进的管理方法，甚至可以利用它们的销售网络扩大他的品牌在海外的知名度。王振滔的这个设想无疑是有些“贪心”，也有些冒险。

　　不过王振滔的想法却与保利加图的不谋而合，Geox这家产量达1000多万双，营销网络遍布全球51个国家，品牌市场占有率位居世界行业第八的意大利公司也是想要利用中国当地企业在中国的销售网络，迅速渗透中国市场。因而两人一拍即合，迅速达成协议。

　　讲到这里，王振滔不禁面露得色，他向笔者介绍，他名下的企业资产账面价值超10亿，但他所构建的覆盖全国的销售网络的价值却是远远超过企业的实际资产，从和Geox的代理合同上就能看得出来——双方都以对方的销售网络作为合作成本。

　　销售起家的王振滔似乎特别重视建立产品的市场销售网络。创业17年来，他不断辗转于全国各大城市和欧美的主要城市之间，日积月累，终于构建成了一个比较完善的国内销售网络。这在日后终于成为他与其他公司合作最重要的卖点，并为他赢得了两座“销售总经理奖”奖杯。

　　从互惠到共赢

　　精明强干的温州人在谈判桌上也往往是把好手，在那家意大利制鞋公司获得奥康中国销售网络的使用权同时，王振滔也获得了对方在全球51个国家销售产品的生产权，当然王振滔想得更远，有一天，奥康也许将借助GEOX公司的分销网络，将奥康皮鞋销往全球，这要看双方的合作程度。

　　王振滔认为他从这笔交易中将获得的经济效益更多，不过风险系数也更高，毕竟就目前来说，他旗下产品在海外的销售点并不多，在全球的认知度并不是很高。而Geox在这次合作中的风险系数就比较低，但收益也相对低一些。乐天的王振滔笑着对笔者说：“有得必有失，所幸这次合作还称得上是一个双赢的选择。”

　　笔者旋即追问王，既然他这么推崇Geox的生产管理模式，如果有一天他的合作方在国内的势力强过他又如何。王振滔沉吟一会儿答道，他们当初提出合作时已经考虑到这一层可能性，不过他觉得这还是值得尝试的。

　　他分析说，如果某一天对方在国内的实力达到这种程度，他们最可能的选择应该有4个：第一吞并自己，或者自立门户，再或者吞并其他公司和他们的销售渠道，最后是改变与自己的合作方式。第一个不可能；第二个难度大、时间长，这对一个成熟产品而言付出的成本太高，所以也不太可能；第三个倒是比较有威胁力，但他们既然今日选择了奥康，再次选择无疑增加成本支出，可能性不会太大；剩下第四个就是加强合作，双方相互融资，互相拥有。王振滔强调，届时双方的合资就是在全球范围的合资，而不仅仅局限于中国境内。

　　以小博大，未知爱冒险、喜欢飙车的王振滔是否能够打尽如意算盘。

　　思路决定出路

　　这是王振滔的口头禅之一，为此他每年支出上百万元资金用于他自己和员工的培训。在他，这曾经是一个非常惨痛的教训。

　　1994年，当时企业的年产值5800万，只是现在的1/20，但却正处于一个成长的关口：当时王振滔想要继续扩大产值、把企业作大，并实行全面改革，向社会公开招聘管理人员，亲戚朋友从公司撤出；有的股东却认为温饱和享受都有了，再做下去自己的生活现状不会有太大的改变，因而坚持不变。两难选择之下，几位当初共同创业的年轻人分了家，开始单干。即使是在今天，王振滔仍然非常惋惜，如果当初不分家，奥康的规模可能比现在要大得多。

　　几经考虑，王振滔总结出一个教训，企业的核心领导必须是一个团队，他们彼此之间必须相互协作，不断地到国内外优秀企业去观摩学习，还需要不时地补充理论知识，形成一个相对一致而又比较成熟的企业远景，因为没有人可以闭门造车，也没有一个人可以领导整个企业。

　　而今，王振滔已经掌握了奥康大约90%的股份，股权上已经不可能再发生上次的裂变，但是学习和培训仍让他和他的助手们获益非浅。这次与Geox的合作就多多少少归功于2002年“如何走向世界”的专题培训。